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Proceso de integración: Plan de 100 días


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En este HowTo sobre el proceso de la integración y el plan de los 100 días. Desde Baker Tilly Goblal Deal Advisory nos hemos preguntado 3 cuestiones generales sobre este aspecto para que sirvan a aquellas empresas que quieren tener un modelo referente de cómo hacer un plan de los 100 días, aunque como decimos en el texto, cada compañía es un mundo y cada proceso de integración otro, por lo que es un error tratar este tema de manera muy concreta y dar una plantilla, ya que solo se puede abordar desde una manera genérica y viendo cuáles son algunos elementos comunes.

Preguntas más importantes en el plan de 100 días

¿Qué es el plan de 100 días?

Normalmente suele ser un documento que trata de establecer los retos y objetivos que se quieren alcanzar sobre un asunto concreto en los próximos 100 días.  La creación de este tipo de planes nos puede ayudar a conocer los valores y cultura de la empresa o aquellos más profundo que a primera vista no podemos conocer. De alguna manera, también sirve para rendir cuenta o para ver cómo estamos haciendo las cosas. Es como si fuera el primer examen que nos queremos proponer.

Basta con fijarnos en la política y ver como muchos políticos hablan de los planes de 100 días y de los cambios que quieren llevar a cabo, es el comienzo de una legislatura y lleva consigo un plan de 100 días.

Desde Baker Tilly Global Deal Advisory queremos tratar de establecer de manera genérica un plan de 100 días proponiendo algunos temas que se deben tratar durante este plan de 100 días. Decimos de manera genérica ya que cada empresa es un mundo y cada integración otro mundo, pero sí que hay algunas cuestiones comunes que queremos proponer.

¿Cuándo podemos utilizar esta metodología o cuando nos puede venir bien?

El enfoque del plan de 100 días puede funcionar bastante bien para acuerdos de escasa magnitud, para transacciones en las que los requisitos de integración son mínimos y para acuerdos en los que existe un mínimo solapamiento de operaciones y funciones administrativas. ¿Por qué queremos hacer hincapié en este punto? Porque normalmente un acuerdo requerirá un mayor grado de consolidación y esto requiere un enfoque más intensivo en cuanto a la planificación de procesos. Por ello a veces el plan de 100 días nos servirá como complemento y no como elemento único de organización.

Por otro lado, hay algunas compañías o algunos procesos de integración que ya durante el proceso de adquisición se plantean un pequeño «plan de 100 días», ya que de manera muy general pueden plantearse cómo desarrollarían la estrategia.

¿Qué debemos tratar en el plan de 100 días?

En primer lugar, no debemos asustarnos si tras un proceso adquisición, algunas personas han abandonado la organización o simplemente el nivel de compromiso ha reducido. Lo que probablemente haya pasado es que el empleado se haya centrado en “Lo mío”. Por ello, el primer punto que debemos tratar durante el plan de 100 días es cómo despertar la motivación de aquellos que se hayan quedado o de este nuevo equipo que formemos.

La clave de este punto y de las primeras semanas, será pasar de ese “lo mio” que hemos comentado previamente a “lo nuestro”. Es decir, los retos y preocupaciones ya no son individuales después del periodo indeciso que se puede haber pasado, sino que ahora nos centramos en los objetivos comunes de la empresa y que si uno se ha quedado en el barco es para remar como uno más.  Para ello es clave entender los factores que motivan a dichas personas y/o grupos y desarrollar un plan dentro de estos 100 días para satisfacer sus motivaciones.

En segundo lugar, Los factores culturales y el alineamiento organizacional son muy importantes para el éxito de una fusión o de una adquisición. Para ello, veremos 3 pasos clave para mantener una buena cultura de empresa tras una fusión y ver qué factores ayudan a favorecer una buena y nueva cultura de empresa.

Primer paso: Diagnosticar la forma de trabajar

Es importante ver cuáles son los valores más diferenciales de ambas compañías y ver lo que les hace distinto al resto. Esto ayudará a comprender el valor más intrínseco de la compañía.

Esto no solo es una investigación cualitativa y que se guía por el instinto de los líderes de las compañías, sino que debe haber una investigación cuantitativa detrás. La manera más común de realizar esta parte de la investigación es comenzar con entrevistas o focus groups con los directivos y en segundo lugar realizar encuestas a un nivel más macro. Y ya después de estas dos acciones comenzar a sacar conclusiones.

Segundo paso: Establecer prioridades

Tras adquirir un conocimiento de las culturas, los líderes pueden empezar a definir cuáles son las prioridades. Deben comenzar por los aspectos culturales que hayan podido ayudar en los momentos de la negociación, ya que son puntos que tienen en común o que han funcionado previamente.

Tercer paso: Afianzar y apoyar los cambios

Tras identificar las iniciativas y los modelos, se podrán poner en práctica para las rutinas del día a día. En este apartado es muy importante que el mensaje llegue en cascada a todos los niveles de la compañía.

3 pasos en el plan de 100 dias

En tercer lugar, tras ver las diferencias ante las que nos enfrentamos, el equipo que lidere esta nueva aventura y los nuevos pasos de la compañía, deben centrarse en la conocida integración cultural. Va estrechamente relacionado con el segundo paso, pero este sería más a largo plazo ya que se va consolidando hacia el final del plan de los 100 días.

Debemos partir de que la cultura corporativa de una empresa no son elementos aislados, sino elementos relacionados unos con otros a modo de mosaico, por lo tanto, imaginemos el mosaico o el trabajo que debemos dedicar para crear un mismo mosaico de dos compañías distintas.

El motivo principal para abordar el tema de la integración cultural debería acelerar y mantener la estrategia deseada para la organización de la nueva compañía.  Demasiado frecuentemente, los líderes senior se atascan durante la integración porque no entienden cómo hacer la estrategia y los cambios importantes requeridos para los directivos y los empleados de la nueva compañía.

¿Y, cuál es la solución? Pues, aunque parezca algo muy obvio, la solución está en preguntar. Esta es la parte del proceso donde más información debemos recabar de ambas partes, sobre todo preguntando, véase a través de entrevistas cualitativas, focus groups o simplemente de manera distendida y de manera informar haciendo preguntas.

De todos modos, si este artículo te ha generado interés sobre la compra de empresas o te ha quedado alguna duda, puedes acudir a nuestra web e infórmate mejor sobre el propio proceso y sus características.

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